【摘要】
隨著城投公司的市場化運作的深入，公司的組織結(jié)構(gòu)在環(huán)境適應、集團戰(zhàn)略匹配和自身運營等方面的弱點逐漸顯現(xiàn)。本文結(jié)合筆者對相關(guān)書籍的閱讀與項目經(jīng)驗，提出對城投公司組織結(jié)構(gòu)設計的若干見解。
【正文】
一、對組織結(jié)構(gòu)設計的理解
1、組織結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)設計的概念
組織結(jié)構(gòu)是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。組織設計則包含組織的構(gòu)建模塊和流程的配置。其中，組織模塊由組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)人員、技術(shù)以及信息系統(tǒng)構(gòu)成。設計流程從企業(yè)目標和戰(zhàn)略分析開始。
2、組織結(jié)構(gòu)的核心
組織結(jié)構(gòu)不是獨立的，需要與集團管控模式、法人治理和公司定位相結(jié)合，并通過公司責任體系和核心流程得到有效保障。且在組織結(jié)構(gòu)中，應該將企業(yè)涉及的價值鏈與組織相結(jié)合，將價值鏈上的關(guān)鍵流程在組織結(jié)構(gòu)中，強化涉及關(guān)鍵流程的部門的職責。
其次，組織結(jié)構(gòu)的靈活性是是城投公司實現(xiàn)內(nèi)部整合的關(guān)鍵，它要求城投公司與不斷變化的市場環(huán)境之間尋求契合點。
二、城投公司組織結(jié)構(gòu)的常見問題
1、與市場競爭環(huán)境不匹配
隨著城鎮(zhèn)化進程的加快，城投公司的職能不斷豐富，且從政府19號文等文件相繼出臺后，城投公司經(jīng)過多輪的清理與整頓，單純從事融資的平臺企業(yè)幾乎不存在。城投公司更多的是充當城市的投資商與運營商角色，有自己的經(jīng)營資產(chǎn)。因此對城投公司的市場化運作提出越來越高的要求。但從現(xiàn)狀來看，大多城投公司未按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運行，組織結(jié)構(gòu)滯后，很多城投公司“新三會”只是虛設，專業(yè)委員會沒有發(fā)揮相應的作用，董事長與總經(jīng)理均有政府任命，相互之間權(quán)責不清的情況時有發(fā)生，缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理理念，經(jīng)營效益普遍較差，發(fā)展后勁不足，無法適應激烈的市場競爭。
2、與公司戰(zhàn)略不匹配
城投公司產(chǎn)生的背景是地方政府為了緩解當?shù)爻鞘薪ㄔO投入壓力而成立的專門平臺，負責對城市資產(chǎn)的經(jīng)營和市政基礎設施項目規(guī)劃、建設。因此，成立時城投公司大多沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，且政府對城投公司嚴苛的用人權(quán)、投資權(quán)管理也阻礙公司戰(zhàn)略布局。在這些背景下產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)靈活性不足，部門設置不清晰，結(jié)構(gòu)臃腫。隨著城投公司的轉(zhuǎn)型，越來越多的城投公司發(fā)展成集團化的公司，開始了集團的戰(zhàn)略布局，此時，陳舊的組織結(jié)構(gòu)已不能匹配公司的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是自身經(jīng)營較好的城投集團迫切需要現(xiàn)代化的組織結(jié)構(gòu)來配合公司戰(zhàn)略的實施。以某城建集團為例，該公司原來的組織架構(gòu)如下圖所示，公司組織結(jié)構(gòu)中辦公室職能臃腫，人力資源、檔案管理等職能全部在綜合辦公室中。
隨著該城投進行企業(yè)改革，公司布局戰(zhàn)略將企業(yè)業(yè)務定位為城市古建保護，實施該戰(zhàn)略需要大量的專業(yè)性人才與檔案管理人才，因此人力管理于檔案管理的重要性逐漸凸顯，將其納入綜合辦公室考慮已不合時宜；同時集團大量的戰(zhàn)略規(guī)劃實施缺少牽頭部門，高層的戰(zhàn)略沒有落腳點，組織結(jié)構(gòu)中缺乏具有企業(yè)管理職能的部門；且隨著項目的增多，投融資職能越來越重要，因此在組織結(jié)構(gòu)中，需要設置相關(guān)部門發(fā)揮該職能。
3、與公司運營不匹配
城投公司的部門之間經(jīng)常會因為部門設置的重疊或是缺失、部門職責不清出現(xiàn)橫向溝通不暢等問題。且部門內(nèi)部崗位設置不清晰、因人設崗現(xiàn)象在城投企業(yè)中時常出現(xiàn)，這些組織結(jié)構(gòu)不合理問題導致公司運營不暢，這反過來又影響企業(yè)員工的積極性，老員工“大鍋飯”現(xiàn)象較為嚴重。
三、對城投公司組織結(jié)構(gòu)設計的研究
為解決城投公司在發(fā)展中組織結(jié)構(gòu)一系列問題，需要對公司的組織結(jié)構(gòu)進行重新設計或優(yōu)化。組織結(jié)構(gòu)設計是具有一定時間序列的，對于集團性的城投公司需要首先確定集團管控模式、公司的法人治理和集團戰(zhàn)略定位后進行組織結(jié)構(gòu)設計，之后梳理公司的責任體系和核心流程，保障組織結(jié)構(gòu)的順利運行。
1、構(gòu)建城投集團管控模式
集團公司的管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，它由管控的寬度與深度組合而成，不同的管控對應不同的集團定位，常見的管控模式有三種：財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。
三種管控模式各有優(yōu)劣，實際運作中企業(yè)是以一種模式為主導的多種模式綜合。城投集團選擇何種管控模式受多重因素的影響，從實踐來看，可將這些影響因素歸納成下表：
城投集團考慮上訴因素的基礎上，選擇有利于發(fā)展的管控方式。
2、明確城投公司法人治理與公司定位
股東會、董事會和監(jiān)事會是現(xiàn)代企業(yè)制度中的新三會，新三會和老三會并存使公司在治理結(jié)構(gòu)上難以規(guī)范。因此，在組織結(jié)構(gòu)設計過程中首先要在治理結(jié)構(gòu)中建立規(guī)范的可以追究董事責任的董事會議事規(guī)則，全面推行經(jīng)理人員選聘制度，完善監(jiān)事會，對董事會和經(jīng)營層的活動實施監(jiān)督。
為了更好地優(yōu)化董事會對公司業(yè)務的決策和指導，董事會下可設根據(jù)需要設立專業(yè)委員會，筆者在實際項目參與中接觸到的專業(yè)委員會主要包括：戰(zhàn)略投資委員會、薪酬績效委員會、審計稽核委員會等。
城投公司的組織結(jié)構(gòu)也要考慮公司的定位，就筆者接觸到的城投公司一般定位包括市政項目運營、路橋項目運營、房建項目運營等。不同運營項目對組織結(jié)構(gòu)的要求不同，因此下階段組織結(jié)構(gòu)設計中要充分考慮公司定位的要求。
2、組織結(jié)構(gòu)設置及優(yōu)化
一般來說，集團公司常見的組織架構(gòu)主要有四種：母子架構(gòu)、事業(yè)部+母子架構(gòu)、矩陣式架構(gòu)、混合式架構(gòu)，如圖所示。
每一種結(jié)構(gòu)都有自己的優(yōu)劣勢，目前城投公司多采用職能型組織機構(gòu)，結(jié)合專業(yè)分工及流程導向的原則對公司的相關(guān)職能進行劃分、歸并，合理設置職能部門，城投公司常見的職能部門包括：綜合辦公室、財務管理部、人力資源部、投資發(fā)展部、經(jīng)營管理部、工程管理部、審計法務部、紀檢監(jiān)察部等。
3、確定責任體系與核心流程
組織結(jié)構(gòu)設置完成后需要確定相應的責任體系與核心流程，只有相應的業(yè)務流程或者管理流程再組織結(jié)構(gòu)中順暢運轉(zhuǎn)，組織結(jié)構(gòu)設置才算較為成功。筆者將城投公司設計的主要流程歸納為戰(zhàn)略管理流程、財務管理流程、審計管理流程、資產(chǎn)管理流程、項目管理流程、投融資運營流程、人力資源管理流程和行政管理流程。每個流程板塊中經(jīng)營層與部門的責任體系都應該通過相應的制度加以明確。
四、結(jié)束語
沒有一成不變的組織結(jié)構(gòu)，無論多么完美的組織都需要在市場環(huán)境中主動適應，動態(tài)調(diào)整。城投公司應結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)的問題，選擇合適的，運行效率較高的組織結(jié)構(gòu)，在競爭中強化核心競爭力，爭取做大做強！